次世代に引き継ぐための経営組織体系整理と自立した組織運営ノウハウの構築

Case Study

気づいたら管理職になるのは自分だった。
経営層のいうことがひとより理解できる。
それで法人の将来を担うことができるか。
根拠となるスキルと機能を身につける。

経営管理者を育ててこれたか

次世代経営者がいない

「措置から経営」へと叫ばれてから20年たつものの、次世代経営者の育成はできていますか。日々の変化の中で、トップダウンするばかりで、管理職に“考察し、チームを作り、実践に移し、成果を確認し、組織を修正し、成果を高める” といった取り組みを持たせてきたでしょうか。

働き甲斐の変化

ライフワークバランスと多様性

社会全体が雇用される側に合わせて変化を続けています。管理職や経営者になることが目標であった昭和のサラリーマンのような感性での組織運営はもはや通用しません。職員の働く動機や働ける条件、多様な生活背景や個性の尊重などの変化は、働き甲斐そのものにも変化を与えています。

法人設立の背景と歴史

真の組織文化の継承

人間は死ぬまで自分の人生の意義を考え続ける生き物です。答えはその人次第。組織も同じです。この事業の意義を考えながら、地域社会に役立ち続けることが大事です。考え続け、探求し、役に立ち続けるための文化を創造しているでしょうか。どのように次世代に引き継ぎますか？

世の中の変化に合わせて次世代育成を

社会福祉法人が地域の福祉を支えるうえで果たしている役割は、これからの社会の変化に応じていけるかどうかによって評価が分かれるでしょう。これまでの歴史の中でその時のリーダーが最適な道を選び実践してきたように、次の時代を担う職員にも時代に適合したリーダーシップとマネジメントの実践が求められます。今までの手法をトレースするだけでは歴史を繋げることはできません。

経営理念教育と実践管理・評価

次世代につなぐバトンは経営理念。法人が将来にわたって地域を支える優れたインフラであり続けるために守るべき志。経営環境の変化に応じてとるべき戦略の考え方や、その実践のためのノウハウ、職員のモチベーションを引き上げる評価方法や組織を一体化させるリーダーシップ能力などの醸成の方法は、今までのトップが経験してきた経営環境とは異なること（＝時代や環境に応じて応用できること）を前提に準備し、次世代組織の中心メンバーに定着させる必要があります。

2020年代から2030年代はどのような時代か

ボーダーレス社会が進展し、世界と日本、日本と地域は少なからず影響を受けています。

日本は戦後の復興のために工業立国を目指し、東京都を中心に労働力を集中させた一極集中の社会構造の影が残っており、今も人口の3割ほどが1都三県に集中しています。しかし、労働力として集まった方々は高齢となり、介護が必要になり、次世代は核家族となって離れて居住することで、地域の暮らしは日々刻刻と形を変えて、新たな福祉ニーズが生まれています。戦後の暮らしを守るためのサービス、社会の発展のために必要となったサービス、高齢化に伴い必要となったサービスなど、社会の変化によって社会福祉事業の形は変わります。次は何が必要になるでしょうか。

これまでの歴史を学び、これからの将来を想像し、
自分たちを客観的に知り、地域に必要なものを創造する経験を。

今、できる経験をさせてあげられるか。現経営者が元気なうちに実践すべき。

私たちが徹底してご支援を行っているテーマが、経営における三つの意思決定機能の充足。特に戦略的意思決定は簡単にはできるようになりません。現場で行う業務的意思決定レベルで戦略を構築することは不可能です。「戦略」とは将来の変化を予測して、目の前の障壁となるリスクを避けるためのロードマップを指しますが、「戦略」が無い組織は、リスク対策に疎く、環境変化によってすぐに経営危機に陥ってしまいます。私たちは現経営者層と次世代の幹部候補者にお集まりいただき、毎月決まった日に、三つの意思決定機能（戦略、管理、業務）を体系化した会議を実施しながら、新規事業構築や廃止、人事制度構築や改廃などを伴走しながらフォローしております。人事制度構築などのスポットコンサルのオーダーよりも、このスタイルでの実施によって様々な経営課題の解決と一緒に進めたほうが、幹部職員の方々の習熟度が高く、次世代組織や自立経営に良い効果を上げています。

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