倒産の危機からのV字回復

Case Study

リーダー不在

5期以上の連続赤字

資金収支計算書や貸借対照表を拝見して驚いたのは、決算数値が不正確だったことです。多くの場合、赤字の事業所の経理は杜撰であると言わざるを得ません。赤字の真の要因を探せるようにすることが大事です。経理が杜撰だと真の要因が見えないことから、単純な経営改善策としてのコスト削減に入り込み、組織を壊してしまいます。

いつしか当たり前に

借入金で賞与を支給

赤字体質が常態化した場合、日常的に借入金に依存した経営を行うようになってしまいます。顕著なのが賞与資金を借入金で支払う行為です。将来的に成果配分で賞与が出せるよう道程を描き直す必要がありますどこからが成果なのかを示せるように、私たちは経理・労務の事務を一任頂き、コントロールします。

改革するぐらいなら離職

自分にあまい組織風土

経営改善を楽しんでできる人材はわずかです。ほとんどの場合離職してしまいます。どの程度のスタッフが残れば改革が成功するかを見極めてスピーディに、かつ、ブレずに進めていく胆力が必要です。特にTOPにはその資質を意識して頂きます。一緒に経営責任をシェアしながら職員と膝を突き合わせ、是と否を明確にしながら組織改革をします。

事業規模に見合わない過大な債務

経営改善を行う中で、過去の過大な債務が新たな成果を蝕んでしまうことがあります。成果が出た時には、職員と共にその成果を喜び、分け与えられるようにすることは大事なモチベーション対策になります。リスケなど金融機関対応も私たちの仕事です。

債務に見合う事業規模の拡大

事業所ごとに伸ばせる市場があるかどうかを見極めて、これまでの過大な債務を返済できる事業計画に仕立て直し、だれが何をすることで成功するのか、皆で共有していきます。事業の収益サイズを超える債務を、収益サイズ自体を増やすことで解決するのが事業拡大による経営再建です。
私たちは、病院事業や障がい事業などで当スキームでの取り組みによる成果を発揮し、中期的にサポートし続けています。

キャッシュフローを最適化

資金は“血液”のようなものです。借入金は輸血に相当します。職員の生活においても現金収入は”体に流れる血液”のようなものです。給与を削減するのは血液を減らすようなもの。不健康極まりないものです。しかし、輸血してまで血を分けることが適切といえるでしょうか。まずは、体（組織・業務・階層・合理性）における病巣を突き止めることが必要です。出血している部分・原因があるはずです。

私たちがご支援させていただいた福祉機関・医療機関で一番多かった問題点は、ご利用される方々の前方・後方との連携に際して得た情報の活用が現場において不十分であったことによる現場任せの放任的業務フローと他職種連携の不足にありました。

生活給である人件費のカットはギリギリまで行わない。
解決すべき課題をフォーカス。

徐々に変わる職員の意識～次世代のリーダーを創る～

「明日、給与を支払うと現金預金の残りが10万円を切っている。どうにかしてほしい。」そういったお問い合わせをいただくことがあります。なぜそこまで行ってしまったのか。お聞きすると他のコンサルタント会社や顧問税理士にも助言をもらってここまで来たが・・・というように決して放漫経営をしていたわけではないのにも限らず倒産寸前に。
私たちは、多くのクライアント様のご支援を複数同時に行うことは致しません。なぜなら、経営再建はその法人様の中に入って、一緒に責任をシェアしながら取り組むからです。そうして組織内部において権限と責任を戴きながら、職員と共に改善を行っていきます。外部から来た私たちの目指す最終的な目標は、“次世代のリーダーを創ること”です。資金繰りの悪化の原因が判明し、その改善によって関連する課題が解決したのち、私たちが去ったその後をリードするリーダーを育てることを究極の目標として取り組んでいます。ご支援している法人様にもどんどん新たなリーダーが育っています。

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